Programma 6 | Bestuur en Dienstverlening

• Inwoners en organisaties betrekken we actief bij de voorbereiding en uitvoering van plannen in hun omgeving;
• Beschikbaarheid en betaalbaarheid van gemeentelijke dienstverlening.

De kosten van OWO-eenheden zijn in de primitieve begroting verwerkt. Voor doorlopende en nieuwe initiatieven zijn in 2018 aanvullend incidentele middelen nodig van € 50.000. 

We stellen voor vanaf 2018 een structurele fractievergoeding te begroten van € 10.100. Verder stellen we voor vanaf 2018 een structureel budget van € 7.500 te ramen voor een ‘cursus politiek actief worden en scholierenprogramma lokale democratie’.

• Strategische samenwerking OWO-gemeenten (2012)
• Bestuursovereenkomst OWO (2014)
• Rapportage evaluatie OWO-samenwerking (2015)
• Visiedocument Ooststellingwerf (2016)

Ons gebiedsteam is persoonlijk toegankelijk, professioneel en op de klant gericht. Bij het eerste contact proberen we de klant verder te helpen. Lukt dit niet meteen, dan koppelen we de klant aan een eigen team en volgt een afspraak voor een persoonlijk gesprek. In dit gesprek onderzoekt de inwoner met de gebiedsteammedewerker wat er nodig is, wat de inwoner zelf kan organiseren en welke ondersteuning het gebiedsteam biedt. Dit wordt vastgelegd in een ondertekend maatwerkplan. Inwoners kunnen bij hun contacten met het gebiedsteam altijd een beroep doen op onafhankelijke cliëntondersteuning. Dit kan uit het eigen netwerk zijn of, door de gemeente gefaciliteerd, via MEE Fryslân of Zorgbelang Fryslân. De gebiedsteammedewerker houdt regie op al de ondersteuningsvragen van de inwoner. De gebiedsteammedewerker betrekt indien nodig specialistische kennis van gebiedsteamcollega’s of van experts daarbuiten. Hierin gaan we zorgvuldig om met de privacy van de klant. We leggen afspraken vast en indiceren noodzakelijke voorzieningen in een beschikking.

Het budget voor de organisatie van de gebiedsteams is onderbouwd door een door u vastgesteld financieel kader. Dit kader is gebaseerd op gegevens uit 2014 (onder andere zorgconsumptie) en aannames over het effect van de integrale aanpak. In 2016 heeft de Raad voor 2 jaar extra middelen beschikbaar gesteld voor de operationele uitvoer en de bouwopdracht. De jaren 2015 en 2016 geven al meer inzicht in de zorgkosten en bevestigen voor een deel de aannames uit het financieel kader. De uitwisseling van financiële gegevens met ketenpartners (SVB, SDF), de inkoopprocessen voor jeugdhulp en matig zicht op directe verwijzing blijven risicofactoren.

In 2017 zijn er incidentele middelen ingezet voor de projectorganisatie. Deze inzet loopt in 2018 nog door binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. In 2018 zal duidelijk zichtbaar worden hoe het gebiedsteam het beste ingericht en gepositioneerd kan worden. De systeemwijziging zal echter nog enige jaren van inregelen vragen, voordat het stabiliseert. De snelheid van verzelfstandigen en omvang van de verzelfstandiging moeten hierop afgestemd zijn. De komende jaren kan het gebiedsteam ook in vergaand verzelfstandigde vorm haar doelen realiseren, vooruitlopend op definitieve verzelfstandiging. Dit geeft de gemeentelijke organisatie en de ketenpartners de tijd ook te transformeren. De bouwopdracht geeft inzicht in de kosten die met de (interne) verzelfstandiging gemoeid zijn. Na 2017 is een meer helder beeld te verwachten van de totale exploitatiekosten van een vergaand intern verzelfstandigd integraal handelend gebiedsteam. De kosten voor zorg worden door de beleidsafdeling gemonitord en zijn kaderstellend voor het Gebiedsteam.

• 3D’s contourennotitie Gebiedsteams (juli 2014)
• Financieel kader sociaal domein (begroting 2016-2019)
• Raadsbesluit voor de Businesscase Verzelfstandiging Gebiedsteams (november 2015)

Onze dienstverlening is toegankelijk, professioneel en op de klant gericht.

• Toegankelijk (open): we werken vanuit vertrouwen. We staan open voor (nieuwe) ideeën van inwoners en ondernemers. We werken vraagstukgericht en bieden waar mogelijk maatwerk.
• Professioneel (zakelijk): het is duidelijk welke normen we hanteren en we zijn hierop aanspreekbaar. De medewerkers laten ondernemend vakmanschap zien in het werk dat ze uitvoeren. 
• Op de klant gericht (betrokken): de meeste vragen handelen we in het eerste contact naar tevredenheid af. We vragen aan de klant geen informatie die hij al eens heeft aangeleverd. We luisteren naar de behoefte van de klant en zijn duidelijk in de mogelijkheden die er zijn.

De dekking van de activiteiten en ontwikkelingen vindt plaats uit ter beschikking gestelde middelen voor het Meerjarenonderhoud- en investeringsplan ICT/Dienstverlening. U heeft voor 2017 en 2018 € 100.000,- beschikbaar gesteld voor de digitalisering van de dienstverlening en de bedrijfsvoering. Daarnaast is de komende vier jaar € 250.000,- nodig voor ontwikkeling en aansturing van het innovatieprogramma. En voor de interne organisatie ter uitvoering van de nieuwe visie van de gemeente.

• Kwaliteitshandvest Gemeentelijke Dienstverlening (april 2013)
• Herijking Visie Dienstverlening (maart 2016)
• Meerjarenonderhoud- en investeringsplan ICT/Dienstverlening (financieel kader vastgesteld november 2013)

• Transparante financiële huishouding van de gemeente;
• Een kasboek met “zwarte cijfers”, ook op de lange termijn;
• Geen onnodige lastenverhoging;
• Betaalbare gemeentelijke producten en diensten.

In 2017 heeft u besloten € 5,7 miljoen eenmalig te besteden voor de periode 2017 tot en met 2020.  Dit besteden we aan lastenverlichting voor de inwoners (€ 950.000) en aan andere eenmalige bestedingen (€4,734 miljoen) die de gemeente ten goede komen. Deze bestedingen hebben een incidenteel karakter, zonder structurele kosten en verstoren niet de goede structurele financiële positie van de gemeente.

De afbouw van de structurele opbrengst precariobelasting start in 2017 met een bedrag van € 246.000. Jaarlijks vermeerderen we dit bedrag met € 246.000,  oplopend naar €1,232 miljoen in 2021. In de afbouwfase is geen tariefsverhoging meer mogelijk. Deze geleidelijke afbouw kunnen we binnen ons structurele begrotingsperspectief 2017-2021 opvangen.

In de begroting zijn voorstellen opgenomen  voor formatie-uitbreiding bij de organisatieonderdelen Ruimtelijke ordening, Economische ontwikkeling, Communicatie, Sociaal Domein en Interne controle & Informatiebeveiliging (zie onderdeel Begrotingspositie 2018-2021, 3.1.4 - uitwerking nieuw beleid).

• Financiële verordening – artikel 212 Gemeentewet (december 2005, gewijzigd 2008 en 2010)
• Controleverordening – artikel 213 Gemeentewet (november 2003)
• Doelmatigheidsverordening – artikel 213a Gemeentewet (november 2003)
• Treasurystatuut (februari 2008)
• Diverse belastingverordeningen
• Financiële Kaders (jaarlijkse vaststelling in de kaderbrief)

De kerntaak van de BNG is om tegen lage tarieven krediet te verstrekken aan of onder garantie van Nederlandse overheden. Daarmee speelt de bank een essentiële rol in de financiering van door overheden gewenste maatschappelijke investeringen. De aandeelhouders van de BNG zijn uitsluitend overheden. De Staat is houder van de helft van de aandelen. De andere helft is in handen van gemeenten, provincies en een hoogheemraadschap. De burgemeester van Ooststellingwerf vertegenwoordigt de gemeente.

BNG vertaalt haar missie in de volgende strategische doelstellingen:

• Substantiële marktaandelen in de financiering van de Nederlandse publieke sector en het semipublieke domein;
• Een redelijk rendement voor de aandeelhouders.

De onderkende risico’s voor de verbonden partij zijn minimaal. BNG publiceert op hun website het risicoprofiel. Daaruit blijkt dat door de topratings de bank in staat is tegen lage prijzen geld aan te trekken op de geld- en kapitaalmarkt. De BNG hanteert een strak kapitalisatiebeleid. De bank heeft een gezonde financiële positie.